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2013年開始，線下品牌紛紛入駐天貓平臺，在這一趨勢下，德瑪納也開始轉(zhuǎn)型線上。它是博洋旗下的線下女裝品牌，主打歐美風(fēng)，與唐獅、艾夫斯、果殼等組成博洋服飾板塊的多品牌矩陣。

不過，與大部分傳統(tǒng)服裝品牌不同，德瑪納并未將電商作為清庫存渠道，也沒有聯(lián)合線下門店布局O2O，而是在原先風(fēng)格基礎(chǔ)上，聚焦單一品類，重新定位產(chǎn)品風(fēng)格，發(fā)展為一個(gè)純線上的牛仔女裝品牌。目前，線下業(yè)務(wù)已全面關(guān)閉。

之后，作為牛仔品類的延續(xù)，博洋又孵化了高端定制男裝牛仔品牌DESSO，并注重線下體驗(yàn)與社群運(yùn)營，試圖借此搭建牛仔文化平臺。

對于子品牌的布局，寧波博洋服飾集團(tuán)有限公司總經(jīng)理應(yīng)春光告訴《天下網(wǎng)商》：“博洋集團(tuán)孵化了一批小而美的品牌，還會在傳統(tǒng)電商平臺之外，探索以微商的方式接觸客戶。”

背靠大樹，德瑪納以單一品類切入市場，能否迅速樹立品牌形象，打開市場，建立核心競爭力？而牛仔作為女裝中占比較大的品類，如何與更多風(fēng)格相近的品牌相競爭？在遭遇市場瓶頸時(shí)，牛仔品牌如何突破？

“富二代”的線上試水

博洋的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式為，前端品牌為獨(dú)立運(yùn)營公司，寧波博洋控股集團(tuán)作為后臺，負(fù)責(zé)投資和補(bǔ)貼部分虧損。以德瑪納為例，集團(tuán)控股占比為80%，個(gè)人股東為20%，這能形成一定的激勵機(jī)制，并讓品牌本身有著較大的決策自主權(quán)。

德瑪納創(chuàng)立于2004年，是一個(gè)主打歐美風(fēng)的全品類女裝品牌。2013年，在only、Veromoda等國外品牌的夾擊下，德瑪納的100多家線下門店并不占優(yōu)勢，甚至面臨生存危機(jī)。

北京服裝學(xué)院畢業(yè)之后，王明偉先后在博洋旗下的服裝品牌從事企劃、運(yùn)營等工作，但一直想要做一個(gè)自己的品牌�？吹綑C(jī)會，他全面接手了德瑪納的電商業(yè)務(wù)，一方面逐漸減少線下門店數(shù)量，精簡人員，發(fā)力線上運(yùn)營，另一方面將產(chǎn)品聚焦于牛仔這一細(xì)分品類。

作為寧波德瑪納服飾有限公司總經(jīng)理，他向《天下網(wǎng)商》解釋選擇牛仔的原因：

首先，從市場角度來講，多品類的品牌定位并無競爭優(yōu)勢，2013年正逢線下品牌轉(zhuǎn)型線上的紅利期，初創(chuàng)品牌要想站穩(wěn)腳跟，需要有較強(qiáng)的品牌辨識度和精準(zhǔn)定位，優(yōu)先抓住一部分目標(biāo)人群。

其次，與一般面料相比，牛仔有一定的供應(yīng)鏈門檻，可以在品質(zhì)、設(shè)計(jì)上體現(xiàn)差異化，能形成較高的品牌壁壘。

盡管自身對牛仔頗有了解，但急于驗(yàn)證銷售成績，王明偉還是經(jīng)過了一段時(shí)間的摸索。

由于并未摸清市場需求及自身品牌定位，王明偉前期操刀的幾次上新并不成功，銷售額寥寥無幾。直到2014年上半年，他逐漸將風(fēng)格精準(zhǔn)定義為歐美小文藝，以重洗水、偏厚重面料，突出牛仔“自由”的文化內(nèi)核，并在品質(zhì)和款式上嚴(yán)格把關(guān)，德瑪納才開始逐漸呈現(xiàn)上升趨勢。

2014年，德瑪納虧損32萬元，2015年實(shí)現(xiàn)盈利400多萬元，據(jù)王明偉透露，今年，德瑪納盈利預(yù)計(jì)增長一倍，毛利率超過60%，凈利率約為10%。

如何突破單一品類瓶頸？

牛仔需要經(jīng)過多次洗水、車縫等工藝，因而生產(chǎn)周期比較長，在已備面料的情況下，工廠最快返單時(shí)間為13天，一般則需要25天。因此，對于王明偉來說，既要提高前期預(yù)判的精準(zhǔn)度，控制首單量，又要找到合適的供應(yīng)鏈，匹配生產(chǎn)與銷售之間的節(jié)奏。

2013年下半年，王明偉親自去廣州找工廠，但大部分都以首單量過少為由，拒絕與之合作。最后，他找到一家原先博洋的代工廠，并將首單增加至500單，才合作至今。目前，褲類／外套類工廠為3家，襯衫2家，毛衫1家。

為了避免斷貨，德瑪納往往提前半年開發(fā)產(chǎn)品，并在商品企劃階段同時(shí)準(zhǔn)備面料。據(jù)王明偉介紹，備料占比達(dá)到60%以上，并保證每月有五種基礎(chǔ)面料，每種備足兩萬碼。此外，一些特殊面料更需提前定制，并依托款量來支撐起定量。

目前，德瑪納團(tuán)隊(duì)共有43人，應(yīng)春光表示，在組織架構(gòu)上，德瑪納已初具小組制的模型。“設(shè)計(jì)、商品和供應(yīng)鏈三位一體，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)同步對接生產(chǎn)，以快速判斷下單量、貨期等，減少信息不對稱。”

盡管如此，德瑪納目前的售罄率只有約80%，在庫存、生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)調(diào)上，仍有上升空間。

而在品牌生命上，依托單一品類難免會遭遇市場瓶頸。德瑪納如何突破？王明偉表示，主要通過以下兩大方面。

首先，加強(qiáng)自身設(shè)計(jì)能力。德瑪納根據(jù)下一年市場流行趨勢、品牌歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)競品數(shù)據(jù)三方面，開發(fā)設(shè)計(jì)版式。2015年開發(fā)約500款，今年預(yù)計(jì)為600多款。而為了加強(qiáng)品牌認(rèn)知度，德瑪納將緊跟秀場、國際品牌的流行元素，適當(dāng)提高強(qiáng)設(shè)計(jì)感和時(shí)尚前瞻性的形象款占比，由20%提升至30%，減少平銷款占比，市場款仍然為30%左右。

其次，擴(kuò)充品類。2015年開始，德瑪納開辟了新的風(fēng)格線——歐美高街風(fēng)，并在優(yōu)化牛仔品類的基礎(chǔ)上，從褲子延伸至上衣、襯衫，再從單品拓展到牛仔搭配相關(guān)的品類，比如毛衫、書包、T恤等。一方面提高客單價(jià)，另一方面彌補(bǔ)因淡旺季造成的銷售影響。

應(yīng)春光還補(bǔ)充道，未來德瑪納也不排除進(jìn)駐線下品牌店、買手店，以增加銷售渠道。不過，這樣以來，德瑪納已不單純是一個(gè)純線上牛仔品牌，隨著品類的增加，如何保持原先的品牌定位和產(chǎn)品優(yōu)勢，在增加銷量的同時(shí)控制成本，是接下來要思考的問題。

不止賣貨，還做原牛文化平臺

創(chuàng)業(yè)三年間，王明偉看到很多品牌開始走下坡路，他嘗試分析其中原因，一是由于過分依賴于爆款思路，缺乏設(shè)計(jì)能力；二是不重視視覺和調(diào)性，沒有品牌思路。

“從視覺、設(shè)計(jì)到品質(zhì)和購物體驗(yàn)，做品牌既需要有差異化，也要有故事和文化沉淀。”他告訴《天下網(wǎng)商》。

2015年下半年，以德瑪納的盈利資金為啟動資金，王明偉在內(nèi)部孵化了牛仔定制男裝品牌DESSO。從賣貨到品牌，王明偉接下來想要借此搭建一個(gè)牛仔文化平臺。

不同于女裝品牌注重流行性，DESSO則走品質(zhì)路線，主要分為兩條產(chǎn)品線：

一，定價(jià)300-500元的中高端男士牛仔，目前已進(jìn)駐唯品會平臺，填補(bǔ)了博洋集團(tuán)在男裝品牌布局上的空白。

二，更偏小眾的高端定制款式，價(jià)格區(qū)間為1500-2500元，面料以未經(jīng)洗水做舊工藝的進(jìn)口面料為主，注重線下體驗(yàn)。